Закон результата в управлении

Роль мотивации в поведении. Закон результата;

Функции социальной роли личности в коллективе.

Социальная роль –это определенное положение, которое занимает индивид в системе социальных (общественных) отношений .

Если более конкретно, то социальная роль , это функция , некий одобренный и общепринятый образец поведения ,который ожидается от каждой личности занимающей определенную позицию. Это ожидание определяет общие контуры социальной роли личности, они не зависят от поведения и сознания определенного индивида и направлены в первую очередь на общество.

Социальная роль личности всегда оценивается со стороны общества, она может быть одобрена или не одобрена обществом, например такая роль как «преступник» не имеет общественного одобрения , иногда одобрение и неодобрение может дифференцироваться у различных социальных групп. При этом следует заметить, что получает оценку не само лицо, а тот вид деятельности, которым оно занимается. Исходя из этого в зависимости от того какую роль играет человек мы относим его к той или иной социальной группе. Каждый индивид на самом деле выполняет не одну роль , а несколько. Например один человек может быть и водителем и отцом и инженером.

Каждая конкретная социальная роль не определяет поведение ее носителя в деталях, она прямо зависит от степени усваивания или интернализации ее личностью. Процесс же интернализации определяется рядом психологических особенностей личности. Исходя из этого общественные отношения в определенном проявлении приобретают некую «личностную окраску» , хотя сами являются по сути ролевыми безличными отношениями.

В рамках общественных отношений люди вступают во взаимодействие между собой, где проявляются их индивидуальные характеристики. Потому , социальная роль не означает абсолютной заданности шаблона поведения , она всегда имеет некий диапазон возможностей для своего исполнителя, что можно назвать стилем исполнения. Этот диапазон является основой для построения отношений второго ряда, отношений – межличностных (или психологических).

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины».

Мотивация — это совокупность мотивов, побуждающих к активности и определяющих ее направленность.

Мотив — это побуждение к выполнению определенной деятельности, к совершению поступков, в основе которых лежат потребности человека. Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необ­ходимых для индивида целей.

Стимулирование — вид управленческой деятельности, направлен­ной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — сово­купность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения лич­ных, групповых и общественных целей»

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определен­ной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности.

Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по струк­туре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а не­сколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.

А. Маслоу разработал концепцию иерар­хии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский — до 120. Некоторые психологи сводят все по­требности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспита­ние, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) обще­ние (обязанности, права, симпатии и т. д.), 6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).

Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и ду­ховные.

Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать

работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные

Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод

вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Люди, являющиеся

подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и

обеспечены, чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности являются более

сложными и трудными для воздействия.

Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации необходимо

глубоко понимать и различать весь спектр потребностей личности, их место в

процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь. Освещению этого вопроса и

посвящена данная работа. В рамках рассмотрения проблемы здесь отражены

основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации Абрахама

Маслоу, Клейтона Алдерфера, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга.

studopedia.su

Процессуальные теории мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей — условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

  1. изменить уровень затрачиваемых усилий;
  2. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;
  3. прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

psylist.net

Результаты менеджмента организации

Современный менеджмент представляет собой сложно организованный, многофакторный, перманентно развивающийся процесс, стратегически и тактически определяющий результат работы организации в целом. Его анализ и оценка, проводимые, как правило, применительно к конкретной ситуации, чаще всего основываются на экспертном, ограниченном, формализуемом подходе, что осложняет выработку и представление общей методики оценки результативности менеджмента. В силу этого в качестве основных критериев оценки результативности прежде всего используются уровень работы организации и превалирующий в ней стиль руководства.

Воздействие менеджмента на подчиненного, группы и организацию в целом определяется как опосредованный результат деятельности команды менеджеров. На практике он выражается в своевременности, экономичности, полноте достижения целей организации, оцениваемых в целом по се эффективности. Непосредственным результатом менеджмента является складывающийся характер организационного поведения, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект менеджмента основывается на зависимости известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании работника устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Непосредственными результатами воздействия могут стать:

o формирование представления об организации;

o определение отношения к ней;

o выработка возможных вариантов реакции;

o мобилизация необходимых ресурсов;

o обеспечение адекватности поведения персонала.

Все это отражает выражение результата деятельности менеджера применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях. Оценка результатов менеджмента во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но се реальное влияние настолько простирается за достаточно узкие рамки контроля исполнения, насколько действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния па формирование результата менеджмента не только в статическом, но и в динамическом измерении. В связи с этим особое значение приобретают исследования результативности менеджмента, осуществляемые на основе моделирования. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это направление исключительно актуальным. Моделирование воздействия на работника все чаще становится основой проектирования и совершенствования социально-экономических систем и процессов организации, достоверно определяющего результативность менеджмента.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования поведения работника показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Оценка результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в корректировке цели, инновации ориентации, адаптации взглядов и оценок, уточнении занимаемой в организации позиции, модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения, проявлении организационной активности, повышении уровня развития и т.д. Причем все это происходит в рамках и условиях функционирования и развития конкретных бизнес-организаций, где индивидуальные наборы мотивов каждого работника постоянно воспринимают воздействие универсального механизма стимулирования.

Представление и оценка результатов взаимодействия мотивации и стимулирования призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные ресурсы менеджмента конкретной организации. В качестве таковых могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений, во многом определяющих все остальные организации.

Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду организационного поведения. В этой среде каждый рассматривается как работник той или иной профессии, должности, организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы его функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования организационного поведения, определяют цели и задачи его применения в конкретной ситуации, приводят к тем или иным выводам и рекомендациям.

Эффективность применения инструмента моделирования демонстрирует оценка взаимодействия мотивации и стимулирования в конкретных случаях или по сравнению с возможным и идеальным состоянием. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понятно, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но ее составляющие и оценки, сравнение с ними достигнутого во многом определяют результаты менеджмента.

В большинстве случаев такие модели не дают конкретных количественных или иным образом формализуемых оценок, но они позволяют выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее вероятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осуществлять прогнозирование организационного развития, его проявлений, тенденций трансформации как тех или иных ее вариаций. Это особенно действенно тогда, когда базовая модель закладывается в качестве основы организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования, функционирования и развития организации.

Понятно, что основополагающие модели воздействия менеджмента и тенденции их трансформации разрабатываются на основе объективных закономерностей и могут совершенствоваться. Так, трансформация системы взаимодействия мотивов работника и стимулов организации, отражаемые личностной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания и представления собственных потребностей, в соответствии с действием закона онтогенеза претерпевает перманентное развитие и видоизменяется на всем протяжении как трудового, так и жизненного цикла каждого работника. Трансформация определяющим образом влияет па последовательные преобразования: взглядов личности (от оптимистических до пессимистических); убеждений и форм их реализации (от радикальных к либеральным); жизненной позиции (от реформаторской к консервативной). Все это сказывается на возрастной трансформации трудовых установок, уровня самоорганизации и в конечном счете на результативности работы менеджера и его подчиненных, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения эффективности функционирования работника.

Результаты менеджмента выделяются, оцениваются и используются в качестве комплексной характеристики соответствия уровня организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Широко применяется административный подход к документационному анализу и типовой оценке результатов менеджмента. Все это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого организационного развития в качестве эталона соответствия результатов мотивации и стимулирования в организации.

Среди характеристик, по которым оцениваются результаты деятельности менеджмента, можно выделить следующие.

1. Обоснование состава, соответствия, соотношения участников.

2. Обеспечение характера и содержания трудовых установок участников.

3. Формирование основ иерархических и корпоративных отношений.

4. Осуществление побуждения к целенаправленной деятельности.

5. Определение адекватности организационного поведения.

6. Раскрытие перспектив совершенствования организации. Эти характеристики позиционируют основные направления

достижения результатов воздействия менеджера в организации, в рамках которых и применяются приведенные и рассмотренные подходы. Их методическое обеспечение, применяемый инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять модернизированным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также может расширяться как за счет выделения новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения, анализа и оценки результатов воздействия менеджера в организации.

studme.org

Научная электронная библиотека

Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А,

4.1. Мотивация деятельности в системе управления

В процессе управления организацией возникает необходимость в понимании причин и поиска возможностей влияния на эффективность работы персонала. Каким образом необходимо воздействовать на людей, чтобы они имели желание работать, были увлечены процессом трудовой деятельности, были заинтересованы результатом работы? Решение этих вопросов осуществляется в менеджменте за счёт функции «Мотивация», которая призвана направить все усилия персонала на выполнение поставленных перед ними задач, способствующих достижению целей организации.

В научной литературе наиболее распространено два подхода к определению мотивации:

1 подход: Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом;

2 подход: Мотивация (или мотивирование) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, а наоборот дополняют друг друга, показывая тем самым сложность рассматриваемого понятия.

Для наиболее полного понимания мотивации, необходимо рассмотреть такие термины, как «нужды и потребности», «мотивы» и «вознаграждение». Они выступают в качестве побудительных факторов, заставляющих людей действовать тем или иным образом .

Нужды и потребности. Это чувство физиологического или психологического ощущения нехватки чего-либо. Потребности разнообразны и определяются природой человека. Потребности классифицируются на первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Первичные потребности – это физиологические потребности: в питании (вода и еда), в тепле (одежда), в безопасности (жильё).

Вторичные потребности – это социальные потребности: человеческие привязанности, потребность в общении, и индивидуальные потребности: возможность влияния на окружающих, самореализация.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. Мотивы – это психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата: степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого [5].

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательность и значимость выполняемой работы, самоуважение;

Внешнее вознаграждение – зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, признание со стороны руководства или коллектива, различные поощрения [42].

Специфические сочетания потребностей, мотивов и вознаграждения составляет базовую основу процесса мотивирования. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [14]. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести следующих одна за другой стадий:

Первая стадия – возникновение потребностей. Она проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение, или же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать дают теории мотивации, объединённые в несколько направлений (табл. 4.1)

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; сле­довательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов [7].

monographies.ru

Понятие мотивации. Закон результата

Чтобы эффективно двигаться к цели, руководитель должен координиро­вать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными директорами, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы организации.

МОТИВАЦИЯэто процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошли в наш лексикон, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения поставленных перед ними задач. Самым первым из при­меняемых приемов был метод кнута и прЯника. В Библии, античных мифах, народных сказках можно отыскать множество историй когда перед ге­роем ставилась альтернатива: царская дочь и пол царства в придачу либо го­лова с плеч. В повседневной жизни дела были еще более суровыми, до пря­ников дело доходило редко, чаще слышен был свист кнута. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства наро­дов», считалось вполне понятным, что человек всегда, когда ему будет предо­ставляться такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления» по­ло­жение рабочих существенно не улучшилось. Однако Тейлор и его сторонни­ки понимали всю абсурдность системы оплаты на уровне выживания. Они сде­лали мотивацию по принципу кнута и пряника более эффективной, когда предложили оплачивать труд тех, кто производил больше, пропорционально их вкладу. Успех мотивации по принципу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохранились у ряда руководите­лей.

Постепенно, с ростом эффективности и технологического могущества, жизнь среднего человека начала улучшаться. И чем больше она стала улуч­шаться, тем отчетливее стал заметен тот факт, что просто «пряник» не всег­да заставляет человека трудиться усерднее.

Теория подсознательного Зигмунда Фрейда получила широкую популяр­ность в Европе и достигла Америки. Однако, тезис о том, что человек не всегда ведет себя рационально, не сразу был воспринят менеджерами. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы пред­принимались еще сторонниками теории Тейлора, только с появлением работ Элтона Мэйо стало ясно какие потенциальные выгоды они сулят, а также то, что мотива­ция по методу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из образованнейших людей своего времени и об­ладал знаниями как в области научного управления так и в области психологии. В 20-х го­дах ны­нешнего столетия он провел исследования в области науч­ного управления в Хоторне. Широкую известность ему при­нес эксперимент на текстильной фабрике в Филадельфии. На одном из участков постоянно сохранялась низкая произ­водительность, а текучесть кадров достигала 250% в год. Материальное стимулирование труда, рекомендованное экс­пер­тами в области управления, положительных результатов не дало. Президент фирмы обратился к Элтону Мэйо и его товарищам с просьбой помочь. После внимательного изуче­ния ситуации Элтон Мэйо пришел к выводу, что текстиль­щиков не устраивают условия труда, которые не давали воз­можности общаться друг с другом и кроме того, их труд считался малоува­жаемым. С разрешения администрации Элтон Мэйо ввел для текстильщиков два 10 — минутных перерыва для отдыха. Результаты сказались немедленно: текучесть кадров уменьшилась, произво­дительность труда участка возросла. Когда впоследствии инспектор по труду отменил эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав тем самым, что именно нововведения Мэйо улучшили положение.

Исследования Мэйо легли в основу нового направления научного менеджмента получившим название «концепции человеческих отношений». Эта теория доминировала в управлении вплоть до середины 1950 -х годов. Однако, исследования Элтона Мэйо не дали адекватной модели мотивации, объясняющей поведение людей. Подобные работы стали появляться лишь в 1940 — х годах.

Рис.1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Современные теории мотивации обычно подразделяются на две ка­тегории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на иденти­фикации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые застав­ляют людей действовать. Процессуальные теории мотива­ции основываются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и поз­нания.

На рис.1 приведена упрощенная модель мотивации поведения через потребности. Для ее более глубокого понимания необходимо конкрети­зи­ро­вать понятия потребности, побуждения, поведения и цели.

Говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не осознавать существование потребнос­­тей, определенное количество потребностей у каждого человека сущест­вует.

Потребности подразделяются на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и как прави­ло врожденными. К ним относятся потребность в пище, воде, воздухе и т.п. . Вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, власти, привязанности и т.п. . Первичные потребности генетически обусловлены, вторичные обычно осозна­ются с опытом.

Потребности человека нельзя наблюдать и изучать непосредственно, о них можно судить лишь по его поведению. Когда потребность ощущается человеком она про­буждает в нем устремленность называемую побужде­нием. Побуждение — поведенческое проявление потребности, сконцент­риро­ванное на достижении цели. Цель в этом смысле — нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда цель достиг­нута человек может испытывать удовлетворение, частичное удовлетворение или полное неудовлетворение.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной це­ли, влияет на дальнейшее поведение человека. Люди стремятся повто­рить тот тип поведения, который обеспечил им полное удовлетворение и из­бе­гать то­го типа поведения, которое связано у них с неполным удовлет­ворением. Этот факт известен в науке как закон результата.

Следует отметить, разнообразие человеческих потребностей и разнооб­разие типов поведения при достижении целей. Руководитель всегда должен иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого либо одного лучшего способа. То что прекрасно действовало на одних людей может не подействовать на других.

Рассмотрим еще одно понятие. Вознаграждение — это все, что человек считает важным для себя. Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это радость от качественного выполнения сложной задачи, общение в процессе работы с умными людьми, причастность к важному делу и т.п. . Внешнее вознаграждение возникает не из самой работы, а дается организацией. Это заработная плата, премиальные, дополнительный отпуск, различного ро­да льготы, престиж и т.п. . Разные люди по разному оценивают для себя важность тех или иных ценностей, в том числе важность внутреннего и внешнего вознаграждения. Все это говорит о сложности процесса мотивации.

studopedia.ru

Смотрите так же:

  • Пособия на гемоглобин Все выплаты и пособия для беременных в России в 2018 году Всем беременным женщинам полагаются льготы и компенсации, независимо от того, работает ли она или нет. Финансовая помощь гарантируется государством, однако размер этой помощи […]
  • Постановление по удо 2018 Постановление по удо 2018 Более 30,8 млн. рублей задолженности по заработной плате погашено в результате принятых органами прокуратуры Вологодской области мер реагирования В действительности основные нормы законодательства Российской […]
  • Приказ минтруда от 11102012 310н Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 11 октября 2012 г. N 310н "Об утверждении Порядка организации и деятельности федеральных государственных учреждений медико-социальной экспертизы" (с изменениями и дополнениями) Приказ […]
  • Заявление по форме 14001 при выходе участника Как правильно заполнить форму р14001 при выходе участника и образец заполнения при смене учредителя? Все изменения данных о юридических и физических лицах, находящихся в обществе одной организации, необходимо регистрировать с помощью […]
  • Красота есть в ней залог успокоения Красота есть гармония; в ней залог успокоения… Добавить комментарий Тогда только очищается чувство, когда соприкасается. Тогда только очищается чувство, когда соприкасается с красотою высшей, с красотою идеала. Искусство есть такая […]
  • Понятие и виды закона в рб Понятие, признаки и виды законов Закон - это нормативный акт, принятый в особом порядке органом законодательной власти или референдумом, выражающий волю народа, обладающий высшей юридической силой и регулирующий наиболее важные […]