Суть метода суда

Экспертные методы в механизме разработки решений

Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

• метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

• метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

• цели и задачи прогноза;

• краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

• подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

• рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедур судебного заседания. При этом одна часть экспертов -сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможных доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных вынося окончательное решение.

www.managertip.ru

Модели и методы принятия управленческих решений

Научные методы делятся на 2 группы:

Они применяются при разработке и обосновании решений в условиях риска и неопределённости. Это метод качественных решений, они относятся к групповым методам. Сущность заключается в получении ответов экспертов на поставленные перед ними вопросы. Они вырабатываются и выражаются в удобной форме.

а)метод мозговой атаки (мозговой штурм) – применяется когда проблема новая и не изученная, особенностью является то, что он запрещает применение критики в процессе предложения вариантов решения, на первом этапе осуществляется генерация идей (принимаются все варианты), на втором этапе осуществляется критическая оценка и затем выбирается наилучший вариант;

б)метод номинальной групповой техники – вначале в письменной форме самостоятельно разрабатываются варианты решения, потом рассматривается каждый вариант, затем каждый проставляет ранговые оценки каждому варианту и тот который получит большую оценку и выбирается;

в)метод делфи – членам группы не разрешается встречаться, каждый член группы даёт вариант решения проблемы, все варианты собираются в центре и составляется сводный документ, вносятся изменения и опять составляется сводный документ;

г)метод сценариев – позволяет определить вероятные тенденции развития события и возможные последствия принимаемых решений, рассмотрение различных сценариев позволяет выбирать наиболее оптимальный;

д)метод 365 – является разновидностью мозговой атаки, 6 экспертов выдвигают по 3 идеи, поступает к следующим участникам и так повторяется 5 раз, получается 108 вариантов;

е)метод суда – основан на судебном заседании, одни защищают все выдвинутые варианты, вторая часть критикует, а третья выступает в качестве присяжных и выносят решение.

Базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.

Выделяют следующие модели:

а)модель линейного программирования (применяется для оптимального распределения ресурсов);

б)модель нелинейного программирования;

в)модель динамического программирования;

г)модель статистического программирования;

д)теория игр – даёт возможность импровизировать;

е)теория очередей – используется для нахождения оптимального числа каналов обслуживания;

ж)модель управления запасами;

Все рассмотренные модели и методы имеют основное назначение — рекомендации, они нужны в помощь руководителю в принятии наилучшего варианта, являясь просто инструментом, а последнее слово за руководителем.

humeur.ru

Арбитражный суд Республики Бурятия

Отделение – НБ Республика Бурятия

Получатель

УФК по РБ (МРИ ФНС России №2 по Республики Бурятия)

Расчетный счет

Понятие, принципы и области применения медиации

1. ПОНЯТИЕ «МЕДИАЦИЯ»

Понятие «медиация» происходит от латинского «mediare» — посредничать. Медиация — это переговоры с участием третьей, нейтральной стороны, которая является заинтересованной только лишь в том, чтобы стороны разрешили свой спор (конфликт) максимально выгодно для конфликтующих сторон.

В соответствии с пунктом 2 статьи 2 Федерального закона от 27.07.2010 №193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» процедура медиации – это способ урегулирования споров при содействии медиатора на основе добровольного согласия сторон в целях достижения ими взаимоприемлемого решения;

Методы медиации опираются, главным образом, на ведение переговоров в русле сотрудничества.

В медиации решение о прекращении спора на тех или иных условиях принимается самими сторонами, так как медиатор не наделен полномочиями выносить какое-либо решение, обязательное для сторон спора. Роль медиатора заключается в том, чтобы помочь сторонам лучше понять друг друга, достичь согласия; в некоторых случаях — помочь найти варианты условий, на которых может быть урегулирован спор.

Медиатор не исследует доказательства и не дает оценку правомерности требований сторон, его главная задача — обеспечить взаимопонимание между сторонами, выявить и помочь реализовать возможность решения проблемы на условиях, приемлемых для всех участников.

Медиация — это процесс переговоров, в котором медиатор-посредник является организатором и управляет переговорами таким образом, чтобы стороны пришли к наиболее выгодному реалистичному и удовлетворяющему интересам обеих сторон соглашению, в результате выполнения которого стороны урегулируют конфликт между собой.

2. ПРИНЦИПЫ МЕДИАЦИИ:

  • добровольность;
  • равноправие сторон;
  • нейтральность, беспристрастность медиатора;
  • конфиденциальность.
  • Добровольность: в отличие от судебной тяжбы, вступление всех спорящих сторон в процесс медиации является добровольным, а медиатор — свободно выбранным. Никто не может заставить стороны участвовать в медиации, если они не хотят этого по какой-либо причине. Этот принцип проявляется и в том, что все решения принимаются только по взаимному согласию сторон, и в том, что каждая сторона в любой момент может отказаться от медиации и прекратить переговоры. Прежде чем начинать медиацию, медиатор обязательно обсуждает вопрос добровольности и старается добиться последней от каждой из сторон.

    Равноправие сторон: ни одна сторона не имеет процедурных преимуществ. Им предоставляется одинаковое право высказывать свои мнения, определять повестку переговоров, оценивать приемлемость предложений и условий соглашения и т.д.

    Нейтральность, беспристрастность медиатора: медиатор сохраняет независимое, беспристрастное отношение с каждой из сторон и обеспечивает им равное право участия в переговорах. Если медиатор чувствует, что ему трудно сохранить нейтральность и что ему не удаётся избавиться от возникающих у него эмоциональных оценок, он отказывается от ведения процесса.

    Конфиденциальность: все, о чем говорится или обсуждается в процессе медиации, остается внутри этого процесса. Медиатор не может выступать в качестве свидетеля, если дело все-таки будет передано в суд, и не сообщает одной стороне информацию, которую он получил от другой в процессе индивидуальной беседы, если не получил на это специального разрешения или просьбы от сообщившего информацию.

    3. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

    Прибегнуть к процедуре медиации можно по следующим категориям споров:

    • споры из гражданских правоотношений (предпринимательская, иная экономическая деятельность и др.);
    • споры из трудовых правоотношений;
    • споры из семейных правоотношений;
    • споры из иных правоотношений (если прямо предусмотрено в федеральных законах).
    • В Законе о медиации закреплено, что к процедуре нельзя прибегнуть в случае:

    • коллективного трудового спора;
    • спора, возникшего из вышеперечисленных отношений, если он затрагивает или может затронуть права третьих лиц, не участвующих в процедуре медиации, либо публичные интересы.
    • Если спор уже рассматривает суд общей юрисдикции или арбитражный суд, это не ограничивает право сторон воспользоваться медиацией.

      В соответствии с рядом процессуальных норм одной из задач судьи является содействие примирению сторон. Так в Арбитражном процессуальном кодексе Российской Федерации судья при подготовке дела к судебному разбирательству обязан разъяснить сторонам, помимо прочего, их право обратиться на любой стадии арбитражного процесса в целях урегулирования спора за содействием к посреднику, в том числе к медиатору, а также о вытекающих из этого последствиях (ст. 135 АПК РФ).

      buryatia.arbitr.ru

      Методы принятия управленческих решений

      В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений.

      Методы – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.

      Творческие методы подразумевают под собой отсутствие каких-либо рамок. Должны высказываться все идеи, даже если они безумны и не имеют под собой какой-либо реальной основы. Сущность этих методов заключается в том, что одна идея порождает другую, не упорядоченно конечно, скорее хаотично. При этом новые идеи, как правило, являются развитыми старыми, т.е. происходит некая эволюция, что в конечном итоге должно привести к правильному ответу. Чтобы успешно исполнить это на практике, необходимо уметь разделить процессы производства идей и их оценки.

      Метод «мозговой атаки»

      Самым часто используемым методом, является метод «брейнсторминга», или «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Задачей этого метода не является поиск единственно верного решения. Участники должны предложить как можно больше идей без предварительной оценки качества, т.е. по сути нужно говорить первое, что взбредет в голову.

      История этого метода началась в 1950-х гг. Автором был А. Осборн (американский консультант в области рекламы). Впоследствии британский ученый и писатель Эдвард де Боно развил данный метод.

      «Мозговую атаку» можно проводить несколькими способами – это может быть письменный опрос или устное обсуждение. Чаще всего выбирают второе, так как на него тратится меньше времени. Отметим, что письменный способ проведения является более основательным.

      Существуют правила, которые нужно соблюдать для успешного проведения «мозговой атаки».

      Во-первых, нужно поставить строгий лимит времени. Стандартно для устного способа – 30 мин, а для письменного – 1 час.

      Во-вторых, выбрать оптимальное число участников. Обычно 5–12 человек при устном обсуждении и 6–13 при письменном опросе.

      В-третьих, участники обсуждения должны быть разными. Это нужно для того, чтобы идеи были разнонаправленными. По при этом высшее руководство при опросе может помешать (люди будут чувствовать себя неловко).

      В-четвертых, это расположение участников. При устном способе лучше всего посадить участников полукругом, тогда они будут видеть друг друга и чувствовать себя более раскрепощенными. При письменном будет оптимально рассадить всех за столы в любом порядке. Организатор может сидеть на любом месте.

      Важно, чтобы организатор правильно преподнес проблему. Он должен рассказать о целях «мозговой атаки», также озвучить ограничения в ресурсах. Необходимо рассказать о том, что уже достигнуто в данной области, чтобы участники не решали уже решенные задачи.

      Как показывает практика, в процессе обсуждения как в устном, так и в письменном участники выдвигают около 200 различных идей. С одной стороны, это увеличивает выбор, с другой – осложняет анализ.

      Все идеи поощряются, особенно безумные. И это необходимо, ведь именно они обычно являются отправными точками для генерации более качественных идей, кардинально новых, какие бы не пришли в голову при других обстоятельствах решений.

      При отборе идей из уже выдвинутых важно не допустить субъективизма и поспешных выводов. Конечно, некоторые идеи можно сразу же отбросить, скорее всего таких будет большинство, но с остальными нужно работать внимательно и взвешивать все «за» и «против».

      Главные достоинства этого метода состоят в том, что люди отрываются от рутинного представления, мыслят на основе творческого порыва, а не стереотипного восприятия действительности. При этом они не боятся критики, что тоже играет немаловажную роль. Главная цель – разработать наибольшее количество путей решения проблемы.

      Но и как у любого метода, у «мозговой атаки» есть ряд недостатков, которые тоже стоит отметить. Как уже говорилось выше, большое количество идей существенно осложняет процесс отбора и анализа нужных. По сути, это как искать иголку в стоге сена. Но как правило, временные затраты на поиск оправданны, по крайней мере можно выбрать наиболее подходящий вариант из множества идей.

      Метод синектики. Достаточно широко используется в менеджменте. Этот метод схож с «мозговой атакой», но в нем присутствует элемент критики. Организатор озвучивает проблему, объясняет ее. Участники – предлагают пути се решения. Затем организатор оценивает ее (на это должно уйти несколько минут) и говорит, что ему в этом решении понравилось, а что нет. Далее обсуждение продолжается, пока не будет найдено единственно верное решение. При этом методе нет полета фантазии, как при «мозговой атаке», но мы можем прийти к правильному варианту ответа практически в игровой форме.

      Метод совещаний, или метод «комиссий», а иногда его называют методом «круглого стола» – самый простой метод принятия решений. Он применяется достаточно часто и предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Алгоритм данного метода позволяет каждому участнику не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Простота его реализации является достоинством данного метода. Недостатком может являться то, что в силу авторитета, служебного положения, настойчивости одного из участников может доминировать его ошибочное мнение, а следовательно, будет принято ошибочное решение.

      Метод суда – это разновидность метода совещаний. В данном методе обсуждение поставленной задачи реализуется в виде судебного процесса, т.е. моделируется «процесс» над проблемой. Выбираются:

      • другие участники «процесса».

      В роли «подсудимых» выступают альтернативные варианты решения; в роли «судей» – управленцы (лица, принимающие решение); в роли «прокуроров» и «защитников» – члены экспертной группы. Роль «свидетелей» выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого «судебного процесса» выдвигаемые альтернативные варианты управленческих решений отклоняются или принимаются. Каждый в соответствии с ролью отстаивает свою точку зрения, аргументируя свои высказывания. Окончательное решение по исследуемой проблеме определяется в два этапа: 1) голосование «присяжных» и 2) конкретизация решения «судьями». Метод суда целесообразно использовать при наличии нескольких групп, придерживающихся различных вариантов решения.

      Метод принудительной взаимосвязи является более конкретным, чем метод «мозговой атаки». При нем берутся какие-либо идеи (решения) и ставится вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения новой идеи (решения)?» Этот метод подходит скорее для улучшения уже имеющегося, нежели для разработки кардинально нового.

      Метод Наполеона используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту, если нет возможности их спросить. С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию: «Как бы я думал и действовал на его месте?»

      Данный метод является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему.

      Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.

      Пример применения метода суда в компании «СВоош»

      Компания «СВоот» недавно вышла на российский рынок рекламы. И перед командой агентства встал вопрос о представлении себя на рынке. Каким образом заявить о своем присутствии, какой вид позиционирования будет лучше? И наиболее эффективен и малозатратен?

      Мнения внутри компании разделились: одна группа считает наиболее подходящим рекламу на выставках, тематических форумах и мероприятиях; вторая же настаивает на оповещении о себе через СМИ.

      В результате долгих и безуспешных споров ни к чему не пришли, и руководство решило попусту не тратить время и применить метод суда. Роли распределились следующим образом. Два варианта позиционирования на рынке – в роли «подсудимых»; «судьи» – лица, принимающие решение; сами сотрудники выполняют роли «прокуроров» и «защитников»; «свидетели» – положение компании на рынке, специфические особенности рекламного рынка, различные условия выбора и доводы участников.

      Итак, приступив к «процессу», выяснились некоторые незамеченные ранее моменты, например, ограниченность мест на выставках, монополия среди некоторых видов СМИ. Данный метод выявил проблемы и все минусы, и плюсы обоих вариантов.

      Главным же результатом было взаимодействие сотрудников, а не противодействие друг другу и споры. Все ясно увидели затратность варианта пиара через СМИ; для молодой компании широкомасштабная рекламная кампания нецелесообразна.

      Вариант заявить о себе через выставки и площадки явился более убедительным. Организаторы не берут всех подряд, и это показатель качества компаний, участвующих в мероприятии. Плюс – нахождение компании рядом с гигантами и лидерами данной области на какой-нибудь конференции является также весьма неплохим пиаром, главное – не требует большого бюджета для участия.

      Итак, метод суда применим и эффективен, когда в компании назревает разделение мнений по поводу разрешения возникшей ситуации. Необходимо собрать вместе всех заинтересованных и предоставить им свободу слова в рамках «процесса» для поиска эффективного решения.

      studme.org

      Суть метода суда

      • Главная
      • Глава 4. Экспертные методы в управленческой диагностике
      • 4.1. Характеристика методов экспертных оценок

      4.1. Характеристика методов экспертных оценок

      Экспертные исследования могут иметь как самостоятель­ное значение, так и использоваться при проверке истинности (верификации) логических исследований и моделирования.

      Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуаль­ность суждения специалистов относительно эффективности, расхода ресурсов, безопасности, а также перспектив развития объекта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.

      Экспертные методы исследований используют в следующих случаях:

      1) когда объект или явление либо полностью, либо частично не поддается предметному описанию или математи­ческой формализации;

      2) в условиях отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

      3) в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта, особенно рыночной среды;

      4) при средне- и долгосрочном прогнозировании новых рынков, объектов новых областей промышленности, подвер­женных сильному влиянию инноваций;

      5) в случаях, когда или время или средства, выделяемые на прогнозирование и принятие решений, не позволяют иссле­довать проблему с применением формальных моделей;

      6) отсутствуют необходимые технические средства моде­лирования, например, вычислительная техника с соответствую­щими характеристиками;

      7) в экстремальных ситуациях.

      Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получе­ния индивидуального мнения членов экспертной группы (рис.4.1).

      Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе. Методы коллективной работы включают методы “мозговой атаки”, сценариев, деловых игр, совещаний и “суда”, “дерева целей”.

      Метод «мозговой атаки» получил распространение как «метод систематической тренировки творческого мышления», нацеленный «на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа извест­ны также под названием коллективной генерации идей, мозгового штурма, дискуссионные методы. Все эти методы основаны на сво­бодном выдвижении идей, направленных на решение проблемы. За­тем из этих идей отбираются наиболее ценные.

      Возможны различные варианты реализации этих методов. Наи­более распространенным является следующий.

      Создаются две группы экспертов: генераторов идей и аналитиков. В состав первой группы включаются люди с богатым воображением, как правило, специалисты из смежных, с решаемой проблемой, областей. Организуется собрание группы, которым руководит ведущий. Основной задачей ведущего является всемерное поощрение инициативы и творчества, свободы выдвижения новых идей, даже на первый взгляд сомни­тельных или абсурдных, недопущение критики. Все выдвинутые идеи фиксируются и передаются группе аналитиков. Группа анали­тиков включает в основном специалистов по данной проблеме, анализирующих предложения и выбирающих среди них наиболее цен­ные.

      «Мозговой штурм» проводится в два этапа: этап генерации идей и этап практического анализа выдвинутых идей.

      Каждый из этапов осуществляется по конкретным принципам, отражающим его назначение и суть, определяющим его эффективность.

      Первый этап (генерации идей) предполагает следующие принципы:

      1. Принцип формирования группы по способностям к научному вообра­жению и развитой интуиции, разнообразию знаний и научных интере­сов.

      2. Отбор группы для генерации идей можно делать по результатам специ­ального тестирования, с учетом психологических характеристик.

      3. Необходимо создать в работе этой группы атмосфе­ру непринужденности, творчества, взаимоприемлемости.

      4. Принцип строгого запрещения всякой критики.

      5. Принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Можно предла­гать лишь дополнительные идеи, отличные от высказанной. Нельзя «присоединяться к мнению» или «расшифровывать» свои или чужие идеи.

      6. Принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограничений по обла­сти знаний, богатству опыта, должностному статусу, возрасту, соци­альному положению.

      7. В группу могут входить специалисты в различных областях зна­ний, разного опыта и научно — практического статуса. Разнообразие участников работы способствует генерации идей.

      8. Принцип регламента времени на выдвижение идей.

      На втором этапе «мозгового штурма» (этапе анализа) также действует ряд принципов, отражающих назначение и суть этого этапа.

      1. Принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась первоначально, не долж­на исключаться из практического анализа.

      2. Принцип аналитического потенциала. Группа должна состоять из ана­литиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследо­вания.

      3. Принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей. Для обес­печения объективности оценки и анализа идей, должны быть сформу­лированы предельно четкие критерии, которыми должны руководство­ваться все члены аналитической группы.

      4. Принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации. Мно­гие первоначально высказанные идеи нуждаются в своем уточнении, конкретизации, дополнении. Они могут быть проанализированы, при­няты либо исключены из анализа только после соответствующей дора­ботки.

      5. Принцип позитивизма в анализе идей. Можно проводить анализ на ос­нове различных подходов: негативизма и позитивизма. Первый прово­дится по установке на критические оценки, скептицизм, жесткость практических критериев. Второй — по поиску рационального, пози­тивного, конструктивного в любых их проявлениях.

      Что же касается оптимальной численности группы участников сессии КГИ, то этот вопрос исследовался экспериментально и наиболее продуктивными признаны группы в 10 – 15 человек.

      Метод «мозгового штурма» имеет множество разновидностей.

      Одной из них является метод коллективного обсуждения фиксированных идей. Суть его заключается в том, что все участники творческого процесса фиксируют на специальных карточках свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участникам. Каждый из них должен дать гласную оценку попавшей к нему идее. Вокруг этого может возникнуть полемика, которая позволяет уточнить идею или ее отбросить как нереальную. В процессе полемики могут возникать и новые идеи.

      Существует также метод «обратного мозгового штурма», при котором группа генерации идей проводит как бы обратную работу. Она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения.

      Метод «двойного мозгового штурма» предполагает подготовительную ра­боту в генерации идей, затем их постановку без анализа и оценки, и, наконец, аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллельно с твор­ческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и улавливающих ценные мысли.

      Существует и метод «конференции идей», который реализуется по спе­циальной технологии их презентации.

      Достоинством метода «мозговой атаки» является высокая оперативность получения требуемого решения. Основной его недостат­ок — сложность организации экспертизы, так как иногда не­возможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непри­нужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоот­ношений.

      Метод сценариев представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решае­мой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа.

      Сценарий — это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления. Обычно сценарии разрабатываются для прогнозирования раз­вития различных систем, предварительной оценки эффективности и возможного хода выполнения сложной операции и включают описа­ние всех этапов жизненного цикла системы или операции. В даль­нейшем такое описание является основой для разработки формали­зованных моделей различных этапов развития системы. Иначе говоря, сценарий является своеобразной описательной моделью, с которой начинается исследование любой системы в соответствии с этапами моделирования.

      Сценарий предусматривает не только содержатель­ные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко­торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех­нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго­тавливающая сценарий, пользуется обычно правом по­лучения необходимых справок от предприятий и органи­заций, необходимых консультаций. Написание сценария – это метод, который пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

      Цель метода — получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

      Процедура сценарного метода — это определение гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам. То есть, это построение трубки прогноза (рис. 4.2).

      · задаются максимально возможные значения параметров тех факторов, которые положительно влияют на развитие системы, и минимальные значения тех факторов, которые препятствую ее развитию, и в этих условиях выбирается «идеальное» из допустимых управление и соответствующее ему состояние системы. Эта процедура называется «определение потенциала системы». Максимум — это максимально хорошее. Вероятность нахождения системы в граничащих состояниях (max и min) близка к нулю.

      · минимизируется действие положительных факторов и максимизируется действие отрицательных, т.е. определяется нижний предел развития системы.

      В этом коридоре можно получить наиболее вероятное состояние системы и направить усилия на поддержание этого состояния.

      Основной недостаток — «трубка» очень широка; задача носит вероятностный характер (применяются вероятностные методики).

      Основным преимуществом сценария является комплексный ох­ват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. К не­достаткам можно отнести возможную неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованность отдельных решений.

      Деловые игры основаны на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнении операций, нап­равленных на достижение поставленной цели. В отличие от преды­дущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе кол­лективного обсуждения, деловые игры предполагают активную дея­тельность экспертной группы, за каждым членом которой закреп­лена определенная обязанность в соответствии с заранее состав­ленными правилами и программой.

      Деловые игры широко используются для принятия решений при управлении промышленными предприятиями и другими организациями и направлены также на исследование поведения и обучение специалистов в заданной обс­тановке.

      Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной систе­мы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации.

      Метод совещаний (комиссий, круглого стола) — самый простой и традицион­ный. Он предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проб­леме. В отличие от метода «мозговой атаки» каждый эксперт мо­жет не только высказывать свое мнение, но и критиковать пред­ложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения.

      Достоинством метода является простота его реализации. Од­нако на совещании может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей.

      Метод «суда» является разновидностью метода совещаний и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли «подсудимых» выступают выбираемые варианты решения; в роли «судей» — лица, принимающие решение; в роли «прокуроров» и «защитников» — члены экспертной группы. Роль «свидетелей» вы­полняют различные условия выбора и доводы экспертов. При веде­нии такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения.

      Метод «суда» целесообразно использовать при наличии нес­кольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.

      Метод “дерева целей”. Идеяметода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

      Термин «дерево» подразумевает использование ие­рархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть под­целями нижележащих уровней или, начиная с некото­рого уровня, — функциями. Как правило, термин «дере­во целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка. При использовании метода «дерева целей» в качест­ве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений».

      Процесс разработки дерева целей напоминает строи­тельство пирамиды, только в отличие от каменных пира­мид эта строится не снизу вверх, а сверху вниз. Строя «пирамиду целей», разработчик от ее вершины передвигается вниз, каждый раз с учетом новой точки зрения воз­вращается к сделанному ранее, корректируя и подправ­ляя его. При этом имеется в виду сложный характер взаимосвязей между целями каждого уровня и различ­ных уровней, так что дерево целей приходится коррек­тировать все время по мере его построения.

      Можно отметить четыре вида взаимозависимостей между целями:

      1) взаимодополнение целей: цель А достигается толь­ко в случае достижения цели Б, и наоборот;

      2) безразличие целей: цель А достигается независи­мо от достижения целиБ;

      3) взаимоисключение целей: достигается либо цель А, либо Б;

      4) конкуренция целей: ограниченное количество ре­сурсов может быть направлено либо на достижение цели А, либо Б.

      В процессе формулировки каждой цели необходимо с самого начала проверять построенную пирамиду по следующим вопросам: имеются ли в принципе средства достижения этих целей; имеются ли в принципе ресурсы для создания этих средств.

      Алгоритм построения дерева цели представлен на рисунке 4.3.

      Достоинства метода “дерева целей”:

      1. Позволяет эффективно принимать решения в различных управленческих ситуациях.

      2. Позволяет повысить объективность принимаемых управленческих решений.

      Недостаток – построение дерева целей требует больших затрат времени и усилий экспертов.

      Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном сборе информации от экспер­тов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей об­работкой полученных данных. К этим методам можно отнести мето­ды анкетного опроса, интервью и методы Дельфи. Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствие давления авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

      Метод анкетного опроса предполагает разработку специаль­ных анкет, содержащих перечень вопросов по решаемой задаче. Анкеты размножаются по количеству экспертов и направляются по соответствующим адресам.

      Рисунок 4.3. Алгоритм построения “дерева целей”

      В процессе заполнения анкет необходи­мо выполнить следующие требования: обеспечить взаимную незави­симость суждений экспертов; при необходимости проверить одноз­начное понимание экспертами вопросов анкеты; не допускать за­полнение одной анкеты несколькими экспертами; анкету заполнять и отправлять в заданные сроки.

      Анкеты собирает руководитель экспертизы; обрабатываются они с использованием статистических методов обработки эксперт­ной информации.

      Основными достоинствами метода анкетного опроса являются возможность сбора большого объема информации за достаточно ко­роткий срок и независимость суждений экспертов. К недостаткам следует отнести сложность разработки эффективной анкеты, со­держащей обоснованный перечень вопросов.

      Метод интервью предполагает беседу руководителя эксперти­зы с экспертом, в ходе которой перед ним по заранее разрабо­танной программе ставятся сформулированные вопросы. Особен­ностью метода интервью является то, что руководитель и эксперт находятся в непосредственном контакте.

      Условно выделяют три формы интервью: свободная беседа, когда дополнительные вопросы формируются в ходе интервью; бе­седа по типу «вопрос — ответ», когда определен ограниченный круг вопросов и на них необходимо дать чёткий ответ; перекрестный опрос, когда эксперта спрашивают несколько исследователей.

      Достоинством метода интервью является возможность получить сведения, малодоступные анкетному опросу. Однако на результаты опроса может оказать влияние личность руководителя, способность эксперта к контакту, быстрота его мышления и другие факторы.

      Метод Дельфи, или метод дельфийского оракула, представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. Название этого метода обязано древнегреческому городу Дельфи, известному своими мудрецами — предсказателями будущего. Этот метод относится к классу методов групповых экспертных оценок и представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. Он был разработан в США в 1964 г. сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хелмером и Т. Гордоном.

      При этом соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами и обеспечения их полной информацией по всем результатам оценок после каждого тура опроса с сохранением анонимности оценок, аргументации и критики.

      Процедура метода включает несколько последовательных этапов (туров) опроса. На первом этапе производится индивидуальный опрос экспертов, обычно в форме анкет. Эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются, и формируется коллективное мнение группы экспертов, выявляются и обобщаются аргументации в пользу различных суждений. На втором — вся информации сообщается экспертам и, их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход к следующему этапу. Практика показывает, что после трех-четырёх этапов ответы экспертов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру.

      При использовании метода Дельфи учитывают следующие требования:

      1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках. Способ стабилизации экспертной группы заключается в следующем. На основе анализа литературы по прогнозируемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее известных из коллег – ученых. Из полученного списка специалистов вычеркивают 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу. Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется группа экспертов. Полученную группу экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области прогнозируемой проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов. Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода экспертного прогнозирования.

      2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

      3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

      4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

      5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

      Достоинством метода Дельфи является использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует значительного времени на реализацию всей многоэтапной процедуры.

      Выходные данные:

      Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

      port-u.ru

    Смотрите так же:

    • Пособия на гемоглобин Все выплаты и пособия для беременных в России в 2018 году Всем беременным женщинам полагаются льготы и компенсации, независимо от того, работает ли она или нет. Финансовая помощь гарантируется государством, однако размер этой помощи […]
    • Постановление по удо 2018 Постановление по удо 2018 Более 30,8 млн. рублей задолженности по заработной плате погашено в результате принятых органами прокуратуры Вологодской области мер реагирования В действительности основные нормы законодательства Российской […]
    • Приказ минтруда от 11102012 310н Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 11 октября 2012 г. N 310н "Об утверждении Порядка организации и деятельности федеральных государственных учреждений медико-социальной экспертизы" (с изменениями и дополнениями) Приказ […]
    • Заявление по форме 14001 при выходе участника Как правильно заполнить форму р14001 при выходе участника и образец заполнения при смене учредителя? Все изменения данных о юридических и физических лицах, находящихся в обществе одной организации, необходимо регистрировать с помощью […]
    • Красота есть в ней залог успокоения Красота есть гармония; в ней залог успокоения… Добавить комментарий Тогда только очищается чувство, когда соприкасается. Тогда только очищается чувство, когда соприкасается с красотою высшей, с красотою идеала. Искусство есть такая […]
    • Понятие и виды закона в рб Понятие, признаки и виды законов Закон - это нормативный акт, принятый в особом порядке органом законодательной власти или референдумом, выражающий волю народа, обладающий высшей юридической силой и регулирующий наиболее важные […]