Золотому правилу менеджмента

Золотое правило успешного руководителя

Уоррен Баффет, председатель и исполнительный директор Berkshire Hathaway: «Когда вы, проснувшись утром, размышляете о том, что вам нужно сегодня сделать, подумайте: хотели бы вы, чтобы завтра о ваших поступках узнали читатели утренней газеты? Скорее всего вы бы вели себя немного по-другому, если бы думали об этом».

Джим Коллинз, консультант и автор ряда бестселлеров по вопросам управления:
«Я научился этому золотому правилу у великого лидера Джона Гарднера, который изменил мою жизнь буквально за 30 секунд. Гарднер, основатель общественной организации «Единая цель», министр здравоохранения, образования и социального обеспечения, автор книги «Самовосстановление» (сегодня это уже классика), в последние годы жизни был профессором и главным куратором Стэнфордского университета. Однажды в начале моей преподавательской карьеры (это был 1988-й или 89-й год) Гарднер обратился ко мне с такими словами: «Как мне кажется, Джим, ты очень много времени тратишь на то, чтобы тобой интересовались. Почему ты не используешь всякую возможность, чтобы интересоваться чем-то самому?» Если ты хочешь, чтобы за ужином состоялась интересная беседа – интересуйся. Если ты хочешь писать интересные вещи – интересуйся. Если ты хочешь встречать интересных людей – интересуйся ими: их жизнью, их историей, интересными для них темами. Откуда они родом? Как они здесь оказались? Что они изучали? Совершенствуя свое искусство интересоваться, большинство людей могут стать превосходными учителями. Почти у каждого есть своя интересная история».

Джим Гуднайт, исполнительный директор компании SAS:
«Любой руководитель может легко попасться на крючок рутины, читая почту и посещая собрания. Это непродуктивный путь ведения бизнеса. Я же предпочитаю живое общение: беседую с людьми, например в лифте, спрашиваю, чем они занимаются. Однажды, разговаривая с руководителем отдела исследований и разработок, я узнал о проблемах, с которыми столкнулись программисты при создании системы автоматической обработки запросов пользователей. Я пообещал сам написать нужную программу. Мне хотелось бросить программистам вызов: «Эй, если я могу это сделать, то вы тоже сможете!» Вскоре я передал им код из 20 строк, позволяющий обрабатывать 100 миллионов запросов. Я был взволнован и горд тем, что справился с задачей, и с удовольствием проводил семинары для всех специалистов компании, объясняя суть своего творения».

Я считаю, этот принцип важен сегодня как никогда. Инфраструктура нашей страны очень хрупкая и даже ненадежная. Еще бы, лучше нам быть параноиками! Я параноик, но не беспокоюсь о судьбе Intel. Одно из преимуществ того, что я уже не «параноидальный» директор компании, это то, что кто-то им является сейчас».

Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.

www.new-management.info

Золотое правило управления

К сожалению, сегодня многие считают это правило скучным клише, но оно, на мой взгляд, остается ключевым для руководителя. Мы в компании Mary Kay Inc. воспринимаем его очень серьезно. Каждое решение руководства опирается на него.

Следование Золотому правилу приносит успех

Когда я впервые приступила к написанию книги о том, как, по моему мнению, должна работать компания, моей целью было создание пособия для руководителей, которое описывало бы используемую при работе с людьми модель взаимоотношений. Я мать и бабушка, и мой материнский инстинкт заставлял меня делать для своих сотрудников то, что каждая мать делает для своих детей, — помогать им.

Я много лет работала на других, поэтому знала на личном опыте, что значит быть подотчетной другому человеку.

Начиная собственный бизнес и собираясь применять такой стиль руководства, который пробудил бы в сотрудниках энтузиазм, я решила, что моя фирма никогда не повторит тех ошибок, которые я наблюдала в других компаниях. С людьми будут обращаться справедливо, я всегда буду думать: «Если бы я была на месте этого человека, как бы я хотела, чтобы со мной поступили?» И по сей день, когда я пытаюсь найти решение какой-либо проблемы, связанной с управлением людьми, я задаю себе этот вопрос. И тогда даже самая сложная проблема вскоре разрешается.

Значительная часть негативного опыта, полученного мной за время предыдущей карьеры, помогла мне научиться правилам взаимодействия с людьми. Я помню, как однажды в компании пятидесяти семи менеджеров по продажам провела десять дней в автобусной поездке из Техаса в Массачусетс. Поездка была своего рода паломничеством в головной офис нашей фирмы, вознаграждением за достижение наилучших показателей продаж. Автобус несколько раз ломался, но мы с готовностью переносили трудности, потому что в конце пути нас ждала награда — встреча с президентом компании в качестве гостей в его доме.

Однако вместо этого нам устроили экскурсию по заводу. Вообще-то завод-производитель продукции может быть интересным объектом посещения и хорошим местом работы. Но я-то приехала, чтобы встретиться с президентом. Когда мы наконец были приглашены к нему домой, нам позволили лишь прогуляться в его саду, и у нас даже не было возможности встретиться с ним лично. Можете представить, как мы были разочарованы.

В другой раз я целый день провела на семинаре по продажам, и мне очень хотелось обменяться рукопожатием с нашим коммерческим директором, произнесшим зажигательную речь. После трехчасового ожидания в очереди мне наконец удалось к нему подойти. Он даже не взглянул на меня. Вместо этого он посмотрел поверх моего плеча, чтобы увидеть, насколько еще длинна очередь за мной. Он даже не осознавал, что пожимает мою руку. Мне было досадно, потому что он вел себя так, словно меня вообще не существовало. В тот момент я решила, что если когда-нибудь я стану человеком, к которому люди выстраиваются в очередь для обмена рукопожатиями, я уделю каждому стоящему передо мной персональное внимание, как бы я ни устала!

Удача была ко мне очень благосклонна. Mary Kay® стала крупной компанией, и не раз ко мне выстраивалась длинная очередь, перед которой я стояла в течение нескольких часов, обмениваясь рукопожатиями с сотнями людей. Но независимо от степени своей усталости я всегда вспоминаю разочарование, которое ощутила после ожидания в той очереди, чтобы пожать руку равнодушному коммерческому директору. Помня об этом, я всегда смотрю каждому человеку прямо в глаза и всегда стараюсь сказать ему что-то личное. Это может быть лишь комплимент, но я уделяю каждому человеку все свое внимание и не позволяю ничему себя отвлечь. Каждый человек, чью руку я пожимаю, в этот момент для меня важнее всех на свете.

Раз в месяц группа Независимых Лидеров бизнес-групп приезжает в Даллас, чтобы принять участие в обучающей программе компании. Хотя эти мероприятия очень многочисленны — однажды в программе участвовали 400 женщин, — я всегда приглашаю их всех к себе домой на чай с печеньем. Я не могу забыть тот случай, когда нас не пригласили в дом к президенту, поэтому радушно встречаю Лидеров у себя дома. Для них важно увидеть, как я живу, потому что они неизменно говорят, что посещение моего дома было кульминацией поездки. Я бесконечно наслаждаюсь их обществом и с нетерпением жду каждого посещения. Эти женщины мне очень дороги.

Участники этого семинара заряжаются особым вдохновением от Консультантов, добившихся наилучших показателей продаж.

Руководители высшего звена порой забывают о плохом обращении, которому они подвергались до того, как достигли своего положения, или, что еще хуже, пытаются отыграться на своих подчиненных. «Моего начальника никогда не интересовали мои личные проблемы, так что не беспокойте меня своими» или «Мой начальник делал мне выговоры, теперь моя очередь делать их другим!». Такое отношение лишь усугубляет дурные поступки других людей.

Я могла бы рассказать немало подобных историй из моего прошлого опыта. И все же, когда я припоминаю такие случаи, менеджеры представляются мне не настолько черствыми и равнодушными, как может показаться на первый взгляд. В большинстве своем это были достойные, компетентные люди, которые искренне верили, что они делают правильное дело. Их неблаговидные поступки были обусловлены недостатком сопереживания по отношению к своим сотрудникам. Они не задавали себе вопрос, имеющий первостепенное значение: «Что сделал бы я на его месте?»

Как Независимый Консультант Mary Kay® человек может расти и развиваться и не продвигаясь вверх по традиционной карьерной лестнице. Миллионы Консультантов по красоте занимаются независимым розничным бизнесом, работая напрямую с клиентами и устанавливая свои собственные цели, показатели производительности и дохода. Одно из проявлений этой ответственности — роль Лидеров бизнес-групп. Эти люди создают команду, обучают ее и помогают в работе Консультантам по красоте.

Программа «удочерения»

Одна из проблем, которых я в первую очередь хотела избежать в компании своей мечты, — это распределение территорий. В прошлом я работала в нескольких компаниях, занимающихся прямыми продажами, и я помню, как несправедливо со мной обошлись, когда мне пришлось переехать из Хьюстона в Сент-Луис, где находилось новое место работы моего мужа. Хьюстонское подразделение продаж, формированием которого я занималась более восьми лет, приносило мне тысячу долларов комиссионных в месяц, и все это я потеряла после переезда. Мне показалось несправедливым, что кому-то другому достанутся в наследство консультанты, на обучение которых я затратила столько сил.

Поскольку у нас в Mary Kay® нет закрепления территорий, Независимый Лидер, живущий в Чикаго, может во время отпуска во Флориде или визита к другу в Питтсбург найти нового члена своей команды — и в дальнейшем будет получать комиссионные с суммы розничных продаж, осуществленных этим Консультантом по красоте независимо от места своего проживания. При этом опекать и обучать новичка будет Независимый Лидер в Питтсбурге; новый Консультант будет посещать собрания питтсбургского подразделения и участвовать в местных соревнованиях по продажам. И, хотя питтсбургский Лидер затратит много времени и сил на нового Консультанта, комиссию, повторюсь, будет получать тот, кто этого Консультанта нашел. Это и есть наша программа «удочерения».

Сегодня с нами работают тысячи Лидеров, и большинство из них занимаются обучением и мотивацией людей, приведенных в компанию Лидерами из других штатов. У некоторых есть Консультанты по красоте в дюжине и больше штатов. Люди со стороны, глядя на нашу компанию, говорят: «Невозможно, чтобы ваша программа «удочерения» работала!» Но она действительно работает. Каждый Лидер пользуется плодами работы членов своей бизнес-группы в других городах, а взамен помогает членам других бизнес-групп на своей территории.

«Но какой смысл тратить силы на обучение «удочеренного» Консультанта, не получая комиссионных с ее продаж? — недоумевают люди из других компаний. — Зачем мне трудиться, продвигая члена твоей команды, для того чтобы ты мог получить всю комиссию? Ради чего?» Однако в Mary Kay® многие Лидеры, имеющие по сотне «удочеренных» Консультантов, так не считают. Вместо этого они думают: «Я помогаю им, а кто-то другой помогает Консультантам моей бизнес-группы в другом городе». Эта система действует, и, насколько мне известно, ни в одной другой компании нет ничего подобного. Но такую систему фирма должна вводить изначально. Я не думаю, что программа «удочерения» будет эффективна, если попытаться ввести ее спустя годы после основания компании.

Когда мы начали нашу программу «удочерения», всем казалось, что она бесперспективна. Но я знала, что она будет работать: ведь она опиралась на Золотое правило. Мы в Mary Kay® иногда называем это Принципом «Иди и отдавай» (Go-Give principle). Это философия, основанная на взаимопомощи, и она применяется во всех аспектах нашего бизнеса.

Хотя наша программа «удочерения» применима не для каждой компании, она может служить моделью для любого руководителя, стремящегося внедрить среди сотрудников философию взаимопомощи. Хороший руководитель ни в коем случае не должен действовать исключительно из финансовых соображений, рассматривая людей лишь с точки зрения того, какую прибыль они могут принести компании. Атмосфера, подобная той, что царит у нас, должна охватывать всю организацию сверху донизу, от топ-менеджмента до конечного потребителя. Когда каждый мотивирован на помощь другим, выигрывают все.

Что касается нашего подхода к продажам, нам не по душе, когда Консультант по красоте думает: «Сколько я смогу продать этим женщинам?» Вместо этого мы подчеркиваем необходимость мыслить в другом направлении: «Что я могу сделать, чтобы у этих женщин повысилась самооценка? Как помочь им улучшить свой имидж?» Мы считаем, что если женщина чувствует себя привлекательной внешне, она становится привлекательной и внутренне.

Я знаю, что такое провести целый день на ногах и вернуться домой с единственным заказом. И я понимаю чувства Лидера, неделями с любовью и заботой обучавшего нового члена бизнес-группы, который затем уйдет, даже не начав работу. За 45 лет работы в сфере прямых продаж я сталкивалась с большинством всех возможных проблем и пережила немало разочарований. Многие менеджеры пытаются забыть проблемы, с которыми они сталкивались, — я же стараюсь запоминать их. Я считаю, что для руководителя крайне важно уметь вникать в проблемы других людей, и лучший способ получить о них четкое представление — самому в них погрузиться.

Руководство и инструктаж Консультантов по красоте в Mary Kay® осуществляется Лидерами. Каждая женщина начинает работу в нашей компании в качестве Консультанта по красоте, и когда она становится Лидером, она уже прекрасно знакома со всеми подводными камнями, которые могут встретиться в этой сфере деятельности. В рамках нашей обучающей программы мы говорим каждому Лидеру о необходимости задавать себе вопрос: «Если бы я была на ее месте, а она на моем, как бы я решила эту проблему?» Хорошие руководители при помощи такого «двойного видения»справляются с проблемами значительно успешнее, чем те, кто настаивает на рассмотрении всех вопросов лишь с точки зрения начальника.

Относитесь к людям справедливо

Решение проблем управления с применением Золотого правила подразумевает справедливое обращение с людьми в соответствии с их заслугами, а не использование их в собственных интересах. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании — получению прибыли, однако я считаю, что эти две стороны ведения бизнеса вполне совместимы между собой. Речь не идет о благотворительности. Например, работник может попросить о неоправданно высоком повышении зарплаты, что не позволит компании получать доходы от предоставляемых клиентам услуг. «Моя жена потеряла работу, а мы должны оплачивать учебу в колледже наших двоих детей, — может умолять он, — мне просто необходима прибавка». Хороший руководитель в такой ситуации проявит сочувствие, однако он не всегда может удовлетворять даже самые оправданные пожелания и потребности своих сотрудников. Взвесив свои обязательства перед компанией, каждый руководитель в таком случае должен уметь отказать ему.

Я понимаю, что это не слишком приятно. Однако я пытаюсь представить ситуацию в позитивном свете. Я хочу, чтобы для сотрудника мой отказ стал стимулом для достижения больших успехов в работе. Я делаю это при помощи четырех простых шагов.

  1. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что ни одно решение не принимается исходя из субъективных соображений. Поэтому прежде всего я выслушиваю его и затем иначе формулирую вопрос, чтобы работник не сомневался, что я действительно понимаю суть проблемы.
  2. Я четко излагаю логические причины, по которым просьба не может быть выполнена.
  3. Я твердо отказываю ему. Это очень важно, если вы хотите выстроить отношения с людьми на основе доверия и взаимоуважения. Несправедливо заставлять кого-либо строить догадки или предположения относительно ваших истинных намерений.
  4. И наконец, я пытаюсь предложить какой-либо иной способ достижения цели работника. Например, в описанной ситуации я могла бы сказать: «Я искренне сочувствую, что у вашей жены неприятности. Но, знаете, она ведь, возможно, находится на пороге совершенно новой карьеры. Это может стать шансом раскрытия ее истинных талантов.
  5. Почему бы вам с ней не поговорить о том, чем бы она действительно хотела заняться дальше?»
  6. Хороший руководитель с пониманием отнесется к подобной проблеме и найдет оптимальное решение, которое не будет вступать в противоречие с его обязательствами перед компанией и другими ее сотрудниками. Подобно любящему родителю, который слушает своего ребенка, однако не всегда потакает ему, руководитель должен стремиться относиться ко всем справедливо и распределять вознаграждение по заслугам. Следование Золотому правилу не означает, что компания должна заниматься благотворительностью. Это также не значит, что работник не может быть уволен или временно отстранен от работы.

    Иногда руководителю приходится делать неприятные вещи для того, чтобы защитить интересы компании. Это может вызвать разочарование и обиду среди подчиненных, поэтому руководитель должен проявлять максимальную мягкость и сочувствие. В некоторых случаях в соответствии с Золотым правилом даже будет правильно уволить работника.

    Я знаю, что такое жить в постоянном страхе увольнения. Одно время я работала с десятками других женщин в огромном открытом офисе, где стояли длинные ряды столов. Это была работа в условиях хаоса: один говорит по телефону, другой в это же время кричит что-то через всю комнату. Над кабинетом менеджера висели гигантские часы, и каждый день около половины четвертого шум и суета внезапно замирали. В комнате воцарялся страх. Ровно в четыре мистер Икс регулярно увольнял сотрудников. Последние полчаса мы все сидели и трепетали, ожидая, кого попросят на выход. Если случалось так, что кого-то из сотрудниц вызывали из комнаты незадолго до наступления страшного часа, мы все, затаив дыхание, ждали, когда она вернется к исполнению своих обязанностей. Нередко работница возвращалась в слезах и начинала собирать свои вещи. Метод мистера Икс заключался в том, чтобы увольнять сотрудниц со скандалом, давать им час на уборку стола и кричать, чтобы ноги их больше не было в компании.

    Когда я встречаю работника, не соответствующего своей должности, я действую совершенно иначе. Прежде всего я обсуждаю с ним ситуацию и указываю конкретные направления, по которым он мог бы улучшить работу. Я даю ему рекомендации для быстрого достижения успеха и устанавливаю разумные сроки. Однако если это не приводит к желаемому результату, я должна подумать о том, что будет лучше в данной ситуации для работника и для компании. Я лично убедилась, что, когда работник терпит неудачу, хуже всех из-за этого чувствует себя он сам.

    Если бы, например, у меня был сотрудник, занимающийся связями с общественностью, который просто не в состоянии был бы выступать перед большой аудиторией — человек, которому не хватало бы личной энергетики, чтобы вдохновлять других, — я бы подошла к проблеме, исходя из Золотого правила. Как бы я чувствовала себя на месте этого работника? Затем я могла бы сказать ей: «Джейн, ты работаешь у нас два года, и каждый раз, когда я вижу, как ты проводишь открытую презентацию, я понимаю, что тебе некомфортно. Я вижу, как тебе неприятно в течение всей программы, словно ты проходишь через тяжкое испытание. Я бы хотела, чтобы это было не так, но, Джейн, мне кажется, что это место не для тебя. Ты нам дорога, и мы хотим, чтобы ты добилась успеха; может быть, есть какая-то другая должность, которую бы ты хотела занять?» Если никакая другая позиция в нашей компании ее не привлекает, мы окажем ей активную помощь в получении работы в фирме, где ее таланты будут более полезны. Я не стану выбрасывать работника на улицу, как вчерашнюю газету. Разумеется, не все менеджеры с этим согласятся. Подобно мистеру Икс многие считают, что, как только вы кого-то увольняете, он должен собрать свои вещи и уйти. Однако в тех редких случаях, когда такие действия могут принести пользу, я все же скорее ошибусь в пользу человека, нежели в пользу «суровых законов бизнеса».

    Необходимо помнить о том, что не только процветание, но и само существование компании зависит от рентабельности ее деятельности. И хотя многие компании действительно занимаются благотворительностью, финансирование ими общественных и благотворительных организаций и мероприятий напрямую зависит от их способности обеспечить эффективность своего бизнеса.

    Мы не только говорим о Золотом правиле — мы ожидаем, что все будут его применять.

    Много лет назад тренер по мотивации рассказал нам о компании, которая в своей деятельности также придерживалась Золотого правила. Оно даже было выбито там на мраморных досках. Нам это показалось наиболее интересной деталью, физическим воплощением нашего кредо. Одна из Лидеров позвонила в эту компанию, чтобы разузнать побольше, и потом, совершенно ошеломленная, сообщила нам: «Вы не поверите, но автор этой идеи — Консультант по красоте Mary Kay®!»

    За долгие годы мы вручили сотрудникам тысячи таких мраморных досок. Когда я это делаю, я говорю: «Я не могу обещать, что вас ждет путь, усыпанный розами без шипов. Каждый день вы будете сталкиваться с проблемами. И когда в вашей работе будут возникать критические моменты, я бы хотела, чтобы вы брали в руки эту доску и задавали себе вопрос: «Как решить этот вопрос с использованием Золотого правила? Что сделала бы Мэри Кэй, будь она здесь?»»

    Хотя многие полагают, что в деловом мире Золотому правилу нет места, это одна из основ бизнеса Mary Kay®. Более того, я считаю, что без него руководство вообще не может быть эффективным.

    Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

    «Золотое правило и верная расстановка приоритетов выглядят необычно в современном деловом обществе. Однако, на мой взгляд, эти принципы существенны для организации успешного бизнеса Mary Kay®, — говорит Надежда Сильченко из Казахстана. — Это не просто принципы этичного поведения, это процесс распространения вокруг вас атмосферы доброжелательности».

    Энджи Стоукер более пяти лет является лучшим Национальным Лидером в Канаде. «Я обнаружила, что, руководствуясь Золотым правилом по отношению к коллегам, невольно помогаешь им стать лучше. Разве не хотели бы вы, чтобы все в мире происходило в соответствии с вашими пожеланиями? Мне очень нравится, что я могу развивать людей и помогать им осуществлять мечты. Их успех затем вдохновляет еще больше людей».

    Эмили Маклофлин из США всегда высоко оценивала развитую систему обучения Mary Kay®. «В современном мире мгновенных коммуникаций важно обучать сотрудников терпению, пониманию и сочувствию по отношению к окружающим. Это и есть истинная суть Золотого правила. Действуя таким образом, вы создаете надежную основу для роста. Если человек честен, его всегда будут ценить по достоинству, это создает внутри организации атмосферу доверия».

    «Золотое правило оказало влияние не только на мой стиль руководства, но и на мой образ жизни», — говорит Лариса Маргишвили, ставшая первым Национальным Лидером на Украине.

    Морин Ледда из США считает, что культура, возникшая благодаря действующей в Mary Kay® уникальной системе «удочерения», является «одной из причин ощущения нами сестринской связи друг с другом».

    Глава из книги «Mary Kay. Путь к успеху» любезно предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер».

    www.management.com.ua

    Золотое правило менеджера по персоналу

    Каждый работодатель, даже если он не отдает себе в этом отчета, участвует в войне за самый ценный талант.

    Для успеха в этой войне необходима четкая и эффективная рекрутинговая стратегия, а чтобы ее сформировать, нужно знать и соблюдать ряд основных правил. Одно из этих правил, зародившихся в сфере маркетинга, гласит: «Знай своего клиента». Или если посмотреть с точки зрения рекрутера: «Даже выдающийся талант нельзя правильно продать, не зная его нужд, целей и чаяний».

    Этот простой и мудрый принцип на практике часто не соблюдается, по крайней мере если верить результатам опроса, проведенного исследователями из американского Общества по управлению людскими ресурсами. Вот что показал опрос.

    Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности работой:

  7. Выгоды и преимущества.
  8. Взаимопонимание и коммуникации между сотрудниками и руководством.
  9. Возможность находить оптимальный баланс между личными и корпоративными интересами.
  10. Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности, с точки зрения HR-специалистов:

      1. Признание со стороны руководства.
      2. Отношения с непосредственным начальником.
      3. Надежность рабочего места.
      4. Зарплата, премии и т. п.

      Мы видим, что специалисты по HR неверно определили 40% факторов, приоритетных для наемных сотрудников, а 80% факторов они указали в неверном порядке.

      Сказываются ли подобные заблуждения HR-менеджеров на эффективности поиска подходящих сотрудников? Сказываются, причем зачастую достаточно неожиданным образом. К примеру, если вы на своем корпоративном сайте неправильно составите список необходимых для занятия должности признаков, то рискуете, во-первых, привлечь неподходящих кандидатов, а во-вторых, отсеять подходящих. В результате вырастают затраты средств и времени на поиск претендентов, а отдача от весьма значительных инвестиций в ваш web-проект падает.

      К аналогичным негативным последствиям приводят неправильно составленные объявления о найме, неверное обозначение приоритетов в ходе интервью и т. п. Когда фактически дезинформированные новые сотрудники приступают к работе, они вскоре обнаруживают, что их ценности не совпадают с ценностями их работодателя, а это грозит снижением производительности и в перспективе отражается на зарплате.

      Если приоритеты изначально определены правильно, всего этого можно избежать. Однако понять истинные цели имеющихся и потенциальных сотрудников непросто. Проблема осложняется еще и тем, что предпочтения и чаяния людей могут меняться со временем; это значит, что HR-специалист должен постоянно находиться в поиске. Так как же следует определять приоритеты, составляя объявления о найме на работу и вообще проводя рекрутинговую кампанию?

      Подобно специалисту из отдела маркетинга, рекрутер должен регулярно проводить исследования в фокус-группах. В данном случае от клиентов, т. е. сотрудников, необходимо получать ответы на два вопроса:

      а) почему вы приняли предложение данной фирмы?

      б) почему вы продолжаете работать в данной фирме?

      Можно проводить такие опросы в ходе личных бесед, в онлайновом режиме или сочетая оба метода. Главное, чтобы это происходило регулярно (желательно раз в квартал) и чтобы индивидуальные и коллективные пожелания находили должный отклик. Подобный отклик от нынешних сотрудников затем поможет и в подборе новых.

      Правда, в отличие от исследований в области маркетинга HR-инициативы должны предусматривать особое внимание к двум категориям сотрудников. К первой относятся профессионалы экстра-класса, те, о ком пишут исследователи из компании McKinsey & Co. в своем отчете «Война за талант». Вторая — обладатели редких специальностей, являющихся при этом критически важными для вашего бизнеса.

      Это значит, что для победы в войне за талант вам необязательно знать, что требуется среднему клиенту. Главное — понимать нужды самых лучших и самых редких. Именно на эти категории и следует ориентироваться, составляя объявления о вакансиях, проводя интервью с претендентами и вообще строя рекрутинговый брэнд компании.

      www.hr-portal.ru

      Золотое правило менеджмента;

      Управление процессом производства продукта в организации

      Современное планирование началось с идеи чемпиона мира по шахматам Б. Фишера. Когда его спрашивали: «Как вы играете?», он говорил: «Я с самого начала представляю, как бы мне хотелось, чтобы мои фигуры стояли в конце партии, и каждый свой ход рассматриваю как шаг к этой позиции, реагируя на действия противника». Мы не ручаемся за достоверность этой истории, но убедились, что она действительно помогает менеджерам понять, что такое современное планирование.

      Итак, современное планирование всегда исходит не из того, что есть «сегодня», не «от достигнутого», а из «завтра» — желаемого состояния организации. Планирование — всегда процесс, позволяющий реагировать на любые внешние изменения, оно основывается на свойстве системы изменяться. В каждый текущий момент именно планирование позволяет менеджеру иметь уставки, а следовательно, осознанно проводить анализ и принимать решения.

      До сих пор в России будущее видится труднопредсказуемым, несчетным. Не случайно даже на правительственном уровне переходят к сценарному планированию, то есть пишут несколько планов. Так, кстати, поступают во всем мире. Особенность сегодняшней России заключается только в скорости того, как меняется среда. Сценарное планирование дает возможность даже в несчетной ситуации все-таки наметить некие границы, технологию действий в разных ситуациях, просчитать варианты. Но из «сегодня», даже при сценарном планировании, трудно предсказать будущее, учесть все факторы. Сценарное планирование также требует представления о желаемом будущем. Оно нуждается в постоянном уточнении. Планирование как функция управления и в своем сценарном варианте остается подвижным процессом, предполагает неустанную работу по сопоставлению реальности и плана, корректировке маршрута движения и формулирования адекватных нормативных требований.

      Если уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера — не мешать работать подчиненных.

      Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все-таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей — это такое же нарушение, как и их недовыполнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента: «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее — враг хорошего».

      Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, доставлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.

      Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.

      ***Субъекты и объекты управления.

      studopedia.su

      quality .eup.ru

      Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

      Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени. (Макиавелли)

      Золотые правила менеджмента гемба

      В предыдущих статьях я объяснил концепцию гемба и гембутсу. Гемба по-японски означает реальное место или производственные помещения. Гембутсу, с другой стороны, означает реальные вещи или что-то, что можно потрогать руками и почувствовать.

      Однажды я проживал в гостинице в Париже и, расплатившись перед выездом из гостиницы на стойке кассира, я попросил носильщика принести мой багаж из гостиничного номера вниз к ожидающему меня такси. Итак, портье поставил мой багаж на тележку и отправился вниз. Поскольку у меня было мало времени для того, чтобы успеть на самолет, вылетающий из аэропорта Шарль Деголь, я тоже немедленно пошел вниз. Внизу меня ожидал другой портье, который жестами пригласил меня сразу же сесть в такси. Я полагал, что первый портье уже спустился вниз, а этот портье уже положил мой чемодан в багажник автомобиля.

      Как только водитель тронулся, я сказал себе: «Необходимо проверить гембутсу» (в данном случае это, конечно же, был багаж!). Итак, я остановил такси, вышел из машины, открыл багажник и увидел, что там ничего не было! Именно в этот момент подошел портье с багажом! Если бы я не проверил багаж, я мог бы уехать в аэропорт без своего чемодана!

      Я вспоминаю другой случай, произошедший в нашем офисе много лет тому назад. Я привык приходить в офис рано утром и работать до прихода всех остальных. Поэтому я оставлял дверь в офис открытой. Когда меня там не было, первый пришедший с ключом отпирал дверь и оставлял ее открытой, поскольку ключ был не у каждого.

      Однажды, когда я работал в офисе один, мне понадобилось выйти на несколько минут, и я оставил дверь закрытой, но не запирая ее. Когда я вернулся в офис, я очень удивился, увидев полдюжины людей, стоящих перед дверью в ожидании кого-то, кто придет с ключом! Никто даже не проверил, заперта ли дверь!

      Я уверен, что у вас есть похожий опыт, когда, если бы вы проверили гембутсу, вы избежали бы проблем.

      Третье золотое правило менеджмента гемба гласит: «Принимайте временные контрмеры на месте». Если что-то идет неправильно, это надо исправить. Однако устранение проблемы не означает обеспечение предотвращения возникновения этой же проблемы. Если вы доставили неудобство своему клиенту, первое, что необходимо сделать, это надо извиниться. Однако по своей природе это временная мера.

      Иногда мы обращаемся к принципу трех генге, а именно, гемба генге, гембутсу генге и генжитсу-теки генге, последнее слово означает «реалистично» (китайскими иероглифами это передается как t t t). Принцип трех ген является очень практичным путем для решения проблем или для того, чтобы войти в соприкосновение с реальностями гемба. Я применил принцип трех ген, когда остановил такси и открыл багажник с целью убедиться, что находится внутри.

      Поскольку шоу должно продолжаться, то когда вы причинили неудобство своему клиенту, извинение является делом естественным. Но это то, что мы называем «обращение к симптомам». Симптом заключается в том, что вы причинили неудобство клиенту, однако принесение извинений не поможет решить проблему. В старые времена пишущая машинка, бывало, выходила из строя. В таком случае рассмотрение пишущей машинки со всех сторон часто решало проблему. Это опять-таки было всего лишь временной контрмерой. После принятия временных мер, необходимо переходить к следующему золотому правилу, которое гласит: «Найди коренную причину».

      Когда возникает проблема, имеются причины, которые привели к такому результату. На этой стадии мы должны применить так называемый принцип «5 почему». Много раз задавая вопрос «почему?», можно установить коренные причины. Задавая вопрос «почему?» три или пять раз либо более, вы, вероятно, сможете добраться до коренной причины.

      Представим, например, что мы видим рабочего, рассыпающего опилки на полу в коридоре между машинами.

      «Почему Вы бросаете опилки на пол?»

      «Потому что пол скользкий и опасный».

      «Почему пол скользкий и опасный?»

      «Потому что на полу масло».

      «Почему течет масло?»

      «Потому что резиновая прокладка внутри втулки изношена».

      Очень часто – как и в этом случае – повторяя «почему?» пять раз, можно установить коренную причину и принять контрмеры, такие как замена резиновой прокладки на металлическую для остановки утечки масла раз и навсегда. Конечно, в зависимости от сложности проблемы вопрос «почему?» понадобится задать большее или меньшее количество раз. Тем не менее, я заметил, что люди имеют склонность смотреть на проблему (в данном случае это масло на полу) и приходить к выводу, что бросание опилок на пол решит все проблемы.

      Я заметил также, что менеджеры имеют общую тенденцию принимать решения, не спрашивая «почему?». Способный менеджер скор на выводы и опускает процесс задавания вопросов «ПОЧЕМУ?», он начинает диктовать, КАК надо поступать.

      Когда какой-либо менеджер приучается в своей ежедневной работе спрашивать «почему?», это поможет ему стать более лучшим специалистом в решении проблем.

      Один европейский менеджер, прошедший через гемба КАЙЗЕН в компании, изменил свой стиль управления и написал следующее.

      «Мой прием ведения беседы также изменился. Теперь я задаю вопрос «почему?» по меньшей мере двадцать раз в день. Стремление понять причину происходящего стало моим рефлексом. В прошлом я предпочитал просто выдвигать одну идею за другой. Это изменение стало глубинным. Прежде я должен был прикладывать постоянное усилие, чтобы воздержаться от принятия решения до того, как я полностью понял коренные причины проблемы.

      Изменился также образ моего взгляда на проблему. С тех пор, как я начал работать в промышленности, моя интуиция подсказывала мне, что возрастающее улучшение до внедрения новаций было единственным путем для поощрения непрерывного прогресса в компании. Но пока я не услышал о подходе кайзен, это было всего лишь смутной идеей в моей голове. Кайзен научил меня тому, что какая-либо проблема является золотой возможностью для улучшения. С тех пор перед лицом проблемы я не чувствую себя бессильным. Вместо этого я чувствую уверенность в своей способности улучшить ситуацию».

      Последний этап золотых правил управления гемба приходится на СТАНДАРТИЗАЦИЮ.

      Стандарт, по моему определению, означает наилучший документированный способ выполнять работу. Когда мы сталкиваемся с какой-то проблемой, мы должны искать коренные причины проблемы и стандартизировать новую процедуру с тем, чтобы вновь не повторять эту же ошибку.

      Другими словами, стандарт обеспечивает, что мы не окажемся вновь в том положении, в котором мы были раньше. Таким образом, стандартизация является составной частью каждого проекта Кайзен. По этой причине цикл улучшения PDCA заканчивается на A (действовать), что означает стандартизацию новой процедуры.

      Это также является причиной того, что большинство сертификационных программ, таких как ИСО 9000 и QS 9000, ставят стандартизацию в центр, как основной предмет для изучения.

      Стандарты имеют следующие основные свойства:

      Представляют самый лучший, самый легкий и самый безопасный путь выполнения работы. Стандарты отражают многолетний разум и ноу-хау служащих, выполняющих свою работу. Когда менеджеры поддерживают и улучшают определенный путь выполнения чего-либо, обеспечивая выполнение всеми рабочими всех смен этих же процедур, эти стандарты становятся наиболее эффективным, безопасным и экономичным путем выполнения работы.

      Предлагают лучший путь для сохранения ноу-хау и опыта. Если какой-либо служащий знает лучший путь выполнения работы и не делится своими знаниями, его или ее ноу-хау будет потеряно. Только стандартизация и регламентация такого ноу-хау внутри компании оставит его в компании вне зависимости от найма на работу и увольнения отдельных работников.

      Предоставляют путь для измерения производительности. Имея установленные стандарты, менеджеры смогут оценить производительность труда. Без стандартов нет справедливого пути для этого.

      Показывают связь между причиной и следствием. Отсутствие стандартов или не следование им неизбежно ведет к ненормальности, разнообразию и тратам.

      Дают основу как для обслуживания, так и для улучшения. По определению, следование стандартам означает обслуживание, а совершенствование стандартов означает улучшение. Без стандартов нет пути для того, чтобы установить, имеет мы улучшения или нет. Первой и основной обязанностью менеджеров является поддержание стандартов. Когда из-за нехватки стандартов возникает изменчивость, необходимо вводить новые стандарты. Если, несмотря на выполнение имеющихся стандартов, возникает изменчивость, руководство должно вначале выявить причину, а затем пересмотреть или усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу, как определено стандартами. Возможно, что что-то в существующих стандартах неясно либо операторы нуждаются в большем обучении, как правильно выполнять свою работу.

      Устанавливают объекты и указывают цели обучения. Стандарты могут быть определены как набор визуальных сигналов, показывающих, как делать работу. В таком качестве стандарты должны передаваться в простой и понятной манере. Обычно стандарты выступают в форме письменных документов, но временами картинки, схемы и фотографии могут облегчить понимание.

      Дают основу для обучения. После установления стандартов следующий шаг состоит в том, чтобы обучить операторов так, чтобы выполнение работы по стандартам стало для них второй натурой.

      Создают основу для аудита или диагностики. В гемба рабочие стандарты часто отображаются так, чтобы показать основные этапы и контрольные точки работы операторов. Без сомнения, эти стандарты играют роль напоминания для операторов. Но более важно то, что они помогают менеджерам проверить, насколько правильно выполняется работа. Если две основные задачи менеджеров заключаются в поддержании и улучшении стандартов, то основная задача руководителей в гемба заключается в контроле выполнения стандартов, а в нужное время – в проверке выполнения планов по усовершенствованию действующих стандартов.

      Дают средства для предотвращения повторения ошибок и минимизирования изменчивости. Как уже говорилось, стандартизация является последним этапом пяти принципов гемба. Это также является предпоследним шагом в историях кайзен. Только когда мы стандартизируем эффект от проекта кайзен, мы можем ожидать, что эти же проблемы не возникнут вновь. Контроль качества означает контроль изменчивости. Задача руководства заключается в установлении, определении и стандартизации ключевых точек контроля каждого процесса и обеспечении того, что такие точки будут постоянно находиться под контролем.

      quality.eup.ru

Смотрите так же:

  • Новые законы для мигрантов армении 2018 Фмс для граждан армении какие законы. Мигранты из армении в россии Медицина и центры вакцинации информируют вас о распространении болезни и возможных защитных мер. Вы должны иметь возможность идентифицировать свой паспорт в любое время. […]
  • Библиография закон БИБЛИОГРАФИЯ Законы и иные нормативные акты Конституция (Основной закон) Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. М., 1999. Конвенция о защите прав человека и основных свобод. Гражданский процессуальный […]
  • Пленум верховного суда рф от 11 июня 1999 г Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 25 октября 1996 г. N 8 "О ходе выполнения судами постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 14 апреля 1988 г. N 1 "О практике назначения судами Российской Федерации наказания […]
  • Адрес мирового суда в волжском Волжский городской суд Волгоградской области В современном законодательстве выделяется несколько харак­терны х пе риодов: - до 1 января 1988 года суд мог рассматривать только те дела, ко­торые были прямо предусмотрены […]
  • Экспертиза и оценка антиквариата 7 ноября состоялся Аукцион по Итогам 14 ноября состоится Аукцион Большой Четверг Начало аукциона в 14:00 Вниманию участников Антикварного Рынка! Уважаемые посетители Аукционного Дома "Гелос". Мы работаем по следующему […]
  • Отдел субсидий ульяновск заволжский район Отдел субсидий ульяновск заволжский район Министерство здравоохранения, семьи и социального благополучия Ульяновской области Социальная защита населения Поиск по сайту: Название учреждения, контакты Полномочия и функции […]